Dodaj nową odpowiedź

W wielu nowoczesnych przedsiębiorstwach mamy do czynienia ze zjawiskiem polegającym na coraz szerszym delegowaniu uprawnień kadry zarządzającej „w dół” hierarchii przedsiębiorstwa. Wyalienowani pracownicy zyskują dzięki temu pozory integracji w strukturze przedsiębiorstwa i są zachęcani do aktywnego udziału w życiu firmy. Trudno jednak powiedzieć, żeby pracownicy jednoznacznie zyskiwali na takim zaangażowaniu.

Podział pracy w nowoczesnych korporacjach charakteryzuje się między innymi tym, że zanikają jasne i czytelne podziały pomiędzy kadrą managerską a pozostałymi pracownikami. Liczne obowiązki w zakresie planowania zasobów, rozliczania finansów, a także zatrudniania kolejnych pracowników zostały oddelegowane w dół firmowej hierarchii. Dzieje się tak zwłaszcza w przemyśle informacyjnym, gdzie większość produkcji wykonywana jest przy biurku na komputerze. Taki charakter pracy ułatwia podział odpowiedzialności organizacyjnej i finansowej ze względu na płynność granic pomiędzy czynnością produkcyjną, a koordynacyjną. Wiele czynności zarezerwowanych do tej pory dla kadry kierowniczej zostaje przeniesionych na niższy szczebel, jednak w takim stopniu rozbicia, że kadra kierownicza nadal zachowuje przywilej pełnej orientacji we wszystkich istotnych dziedzinach.

Delegowanie obowiązków nie wiąże się z większym upodmiotowieniem pracowników. Podział pracy ma bowiem to do siebie, że każdy pracownik ma dostęp tylko do bardzo małego skrawka informacji, które nie pozwalają mu objąć całości procesu w którym uczestniczy. Delegowaniu odpowiedzialności nie towarzyszy większy wpływ na sposób funkcjonowania miejsca pracy. Pracownik może podejmować jedynie drobne decyzje, które muszą się wpisać w z góry narzuconą racjonalność i hierarchię celów. Przekazane uprawnienia nie tylko nie przyczyniają się do zwiększenia autonomii pracowników i do rozwinięcia przez nich szerszego spojrzenia na ich własną kondycję, ale wręcz sprawiają, że staje się to bardzo trudne. Pracownikom po prostu brak narzędzi pojęciowych koniecznych do uchwycenia zachodzących wokół nich procesów.

Jedną z przyczyn jest przejmowanie kultury managerskiej przez pracowników niższego szczebla. Dominacja kultury, w której zysk i wydajność są ważniejsze od wszystkich innych kwestii jest jednym z powodów, który sprawia, że przyjęcie systemu wartości managementu następuje gładko, pomimo tego, że ten system wartości ze swej natury nie jest nastawiony na zaspokajanie potrzeb pracowników. Często zdarza się, że pracownicy sami narzucają sobie reżim nadgodzin pomimo tego, że nikt formalnie nie wydał im takiego polecenia. Etyka pracy w korporacyjnym molochu i towarzyszący jej kult produktywności utrzymują większą dyscyplinę, niż niejeden autorytarny pracodawca.

Przejmując sposób myślenia swoich pracodawców i cząstki ich zadań, pracownicy nie zyskują żadnego wpływu na wykonywaną przez siebie pracę, a za to zostają obciążeni dodatkową odpowiedzialnością. Aby przeciwdziałać postępującemu uprzedmiotowieniu pracowników, konieczne jest wytworzenie ich własnej, oddolnej kultury, z własnym systemem wartości nie nakierowanym na zysk pracodawcy (z czego pracownicy mają mierne korzyści), ale na polepszanie realnych warunków codziennej pracy.